Is falen nog steeds falen?

Op zoek naar inspiratie om een andere benaderingswijze voor veranderingen en de daaraan gekoppelde ICT-brokken tikte ik vanochtend in mijn Google zoekvenster 'ICT mislukkingen 2015'. Om daarna terecht te komen op een artikel van Nico Viergever. Die uiteenzet waarom ICT projecten iedere keer weer mislukken. (Bron: https://www.managementsite.nl/ict-projecten-falen-ict-projecten.)

Nico verwijst nog naar Einstein met een citaat van deze slimme man: de wet van Einstein 'waanzin is hetzelfde blijven doen en een ander effect verwachten'. En dan hebben we een mooi opstapje naar een eigen poging om te doorgronden waar het em dan in zit, dat ICT projecten vaak mislukken, of op zn minst uitlopen in tid en budget. Vraag: wel eens een bouwvakker, timmerman, metselaar of stucadoor over de vloer gehad. Wedden dat deze mannen altijd betere, mooiere en sublieme ideeën hebben dan u? U wilt een muurtje uitbreken, de randen betimmeren en met wat flik werk een nette overgang maken. Meer dan voldoende om wat meer ruimte in de woonkamer te creeeren. Maar, 10 tegen 1, dat uw aannemer of archtitect veel betere ideeen hebben dan u. Gevolg? Een verbouwing die het 10-voudige kost en evenveel funtioneel genot oplevert. De les? Durf te schrappen, verdiep je zelf in het hoe en waarom en wees volwassen in opdrachtgeverschap. Vertrekpunt is uw functionele woonwens en niet de behoefte aan gouden kranen. De parallel met ICT? Heel makkelijk. Laat maar eens een ICT'er over de vloer komen en alle remmen gaan los. Middelenvrij denken bestaat niet en de ene knop doet nog meer dan de ander. Kortom, de bedrijfsvoering wordt ondergeschikt aan de ICT gemaakt. Welnu! Wat te doen? Een paar tips. Tip 1: maak er een business project van, niet een ICT project, de boekhouder kocht vroeger zelf zijn rekenmachine. Tip 2: ontwikkel opdrachtgeverschap, laat het niet achteloos over een een techneut. Tip 3: kleine stapjes, denk in een eeuwigdurende verbouwing, denk in wegwerp-applicaties en bouw kleine deelstukken, kies voor korte feedback loops. Tip 3: Denk middelenvrij, een lijstje aan de wand mag ook.

Tip 999: beschouw falen niet als falen. Maar beschouw hetzelfde blijven doen als falen. Met andere woorden: stop met het hanteren van oude werkwijzen, nog meer cijfers achter de komma te zoeken, durf een andere benadering te kiezen, vergeet het woord 'busines & ICT allignment' maar incorporeer ICT in je bedrijfsvoering. Volgende week zit bij u de ICT'er naast de koffiejuffrouw, portier, helpdeskmedewerker, kassamedewerker of boekhouder. En niet in zijn eigen hok.

Zingevend projectleiderschap

Waarom? Nee, geloof ik niet, kan niet, heeft geen nut, had ik zelf kunnen verzinnen, alweer ..... regel ik zelf wel, wat heb ik er aan, daar gaan we weer? Herkenbaar? En wat doen je dan als je of (a) projectleider bent of (b) projectmedewerker bent cq. moet zijn? En hoe tuig je dan een project op? Is een projectvorm wel zinnig of kan het tussen de soep en de aardappels door? Wie doet er mee en wanneer weten we of we succes hebben? Een hele set vragen waar een projectleider meet te maken heeft. In deze korte uiteenzetting wil ik ingaan op het fenomeen 'trekken aan dode paarden' in relatie met zingeving.

Zingeving kun je beschouwen vanuit invalshoeken als metafysica, antropologie of filosofie, maar kort door de bocht komt er op neer dat je als individu, groep of samenleving op zoek gaat naar het doel van iets. In bedrijven, en projecten, gaat het dan over de het doel van het project. Om nu te voorkomen dat je aan een dood paard trekt kan het raadzaam zijn om de zingeving van je project goed aan de orde te stellen en medewerkers, collega's, teamleden mee te laten denken over de opbrengst van het veronderstelde doel. Dus niet (!) achter het buro een projectplan schrijven, maar meer, en beter, in dialoogvorm zoeken naar de beoogde winst die moet worden behaald. Of andere vragen te stellen. En tegelijkertijd ook beseffen dat eenduidige antwoorden op de zingeving niet altijd op voorhand zijn te geven. Als gewerkt wordt vanuit het besef dat de vraag, het probleem, niet altijd op voorhand duidelijk is en gaandeweg duidelijk wordt, dan kan op een alternatieve manier invulling worden gegeven aan het projectdoel, aan de zin van het project. Dan kan de situatie ontstaan dat de zingeving onder druk komt te staan en de projectleider een paard bezit dat dood dreigt te gaan. Door daar op voorhand duidelijk over te zijn kan het projectteam anders om gaan met nieuwe inzichten. En kun je zelfs besluiten om een project voortijdig te stoppen.

In die context leveren de overtuigingen zoals die leven vanuit de visie van value-based project management goede aanknopingspunten om invulling te geven aan het aspect zingeving en te voorkomen dat je aan een dood paard moet trekken. Kijk maar eens op valuebasedprojectmanagement.com om te ontdekken dat filosofische invalshoeken en de vermeende praktijk van harde doelen en tijdgebonden trajecten best met elkaar samen gaan.

Toeval bestaat niet, over contingentie

Gisteren heb ik mijn nieuwe blog afgetrapt en beloofd dat ik vandaag iets zou schrijven over contingentie. Ik werd op dit begrip geattendeerd door een vriend en oud-studiegenoot, Albert Maassen, die een studie geschiedenis volgt. En daar onderwijsd wordt in de manier waarop je naar geschiedenis kunt kijken. En waar in 1 van de colleges het thema toeval werd besproken. Want is het echt zo dat diepe onderliggende structuren een handvat bieden om de geschiedenis te verklaren? Wat als de publieke tribune in de Assemblee in 1848 niet was ingestort? Was er dan nooit een revolutie geboren? (Bron: Ton Nijhuis, Geschiedenis, toeval en contingentie, dspace.library.uu.nl/bitstream/handle/1874/19362/c4.pdf) Of wat als Frans Ferdinand een andere route had gevolgd, was dan de 1e wereldoorlog nooit uitgebroken. Had Hitler succes gehad als hij een andere achternaam zou hebben, zijn vader veranderde immers de achternaam van Schicklgruber naar Hitler. Heil Schicklgruber klinkt niet echt handig. (lees maar eens https://nl.wikipedia.org/wiki/Alois_Hitler_sr.) En zo kunnen we voldoende voorbeelden bedenken van toeval die tot grote gebeurtenissen leiden. Bestaat toeval in de bedrijfswereld, in projecten? Wat als een projectlid ziek wordt en zijn collega werk overneemt, met een andere invalshoek een taak oppakt en keuzes maakt die een oplossing een andere kant op duwen. Wat als iemand niet goed is geïnformeerd en oplossingen bouwt die een product op zijn kop zetten? Wat als de verkeerde gebruikers aan tafel zitten?

Centrale vraag: zijn er manieren om elementen in een project dusdanig te labelen dat toeval wordt uitgesloten. Tuurlijk, denk aan maar eens aan een stakeholder analyse, een regulier overleg om informatie uit te wisselen, hanteren van principes of acceptatiecriteria. Maar vergeet niet dat het toelaten van toeval of onverwachte vragen, inzichten of gebeurtenissen een project ook kunnen verrijken. En waar een technisch georiënteerd project (de aanleg van een weg, een spoorlijn, IT-netwerk) een zekere mate van voorspelbaarheid kent, kan een verander-project met ene veelheid van zienswijzen, individuen en hun overtuigingen nog wel eens een kant opgaan die niet voorzien is. Toeval? of hebben we iets vergeten waardoor het toeval optreed. De verkeerde leidende coalitie of onvoldoende dialoog, de verkeerde urgentie of ambitie, is het wel het goede probleem waar we over praten? Kortom, ook dan kunnen we toeval minimaliseren.

Aftrappen met projectmanagement, toeval?

Al meer dan 20 jaar loop ik rond in de IT-wereld. Als een soort schaap met vijf poten heb ik gewerkt als informatie-analist, programmeur, servicemanager, scrum-master, projectleider, schrijven van RFI's, pakketselecties, testen, procesinrichting, teamleider en docent. En wellicht ben ik nog een paar zaken vergeten. Rode draad in mijn opdrachten was en is de veranderkant; hoe breng je een initiatief tot een goed einde zodat de verwachte baten worden gerealiseerd, iedereen tevreden is en de organisatie verder aan de weg kan timmeren. De laatste jaren heb ik het accent verlegd naar strategievorming (het innemen van een unieke herkenbare positie zodat klant ook morgen nog kiezen voor jouw organisatie/bedrijf) en naar manieren om die strategie vorm te geven en te vertalen naar benodigde acties. Die dan weer op een projectmatige manier tot uitvoering kunnen worden gebracht. Nu is het tijd om de koers te verleggen en de projectmatige-veranderkunst verder te ontleden en me daarin verder te bekwamen. Met een paar recente ervaringen en trainingen achter de rug is deze blog de nieuwe loot aan mijn persoonlijke stam. Om meteen een inhoudelijke post de wereld in de werpen zal ik morgen een eerste post schrijven waarin het begrip contingentie aan de orde wordt gesteld. Contingentie is een begrip uit de filosofie en betekent (kort door de bocht) 'Toeval'. En is ook een gangbaar begrip in geschiedkunde, organisatiekunde en biologie. Om dat laatste te illustreren, Thomas van Aquino, stelt dat elk objectief ervaarbaar ding (plant, dier, mens) iets toevalligs heeft, dat evengoed anders had kunnen zijn. Het heeft eigenschappen die daaraan toevallig toekomen. In de organisatiekunde gaat de contingentiebenadering uit van de gedachte dat elke omgeving aangepast gedrag verlangt. In een organisatie ontstaan voor elk type omgevingsrelatie op die manier aparte afdelingen met een voor die omgevingsrelatie geschikte cultuur, werkwijze en professionalisering. (bron: https://nl.wikipedia.org/wiki/Contingentie)

En zo speelt contigentie ook een rol als vernieuwingsinitiatieven (noem het maar projecten) aan de orde zijn. Want hoe ga je om met toeval tijdens een project? Wellicht is dat reden dat de collegereeks 'Navigeren in verandering' mijn aandacht trok. In de aankondiging staat letterlijk de tekst (bij de spreker René ten Bosch) "Verandering, maak er geen project van! Organisaties veranderen doorlopend. Vaak wil het management dergelijke veranderingen in een bepaalde richting sturen, maar de vraag is of dat kan. Veranderingen zijn zo complex dat ze vaak niet volgens de rechtlijnige logica van het projectmanagement gerealiseerd kunnen worden. Teveel onregelmatigheid ligt op de loer: toeval, emoties of ook politieke kinnesinne. Er zijn echter alternatieve manieren waarop naar verandering kan worden gekeken. En het opgeven van lineaire logica’s is niet hetzelfde is als je overgeven aan wanorde."